Store virksomheder beundrer ofte startup-tempoet: hurtige beslutninger, hurtige eksperimenter, hurtig eksekvering. Det fører nogle gange til forsøg på at "tænke som en startup" — innovationslabs, hackathons, agile-transformationer. Problemet er, at meget af det importerer formen uden substansen. Man kan ikke vedtage sig til startup-tempo. Det kommer af noget andet. Mange prøver — de fleste fejler.

Hvad startups reelt gør anderledes

Det, der driver tempoet i en startup, er sjældent kultur alene. Det er ressourceknaphed. Når man ikke har råd til at tage fejl længe, bliver man tvunget til at teste antagelser hurtigt, indsamle feedback tidligt, og — det vigtigste — dræbe det, der ikke virker, før det bliver for dyrt at stoppe.

Det sidste punkt er det, jeg oftest ser mangle i større organisationer: klare kill criteria. Et projekt, der ikke lever op til forudbestemte kriterier på et forudbestemt tidspunkt, skal stoppes — ikke forlænges, fordi der allerede er investeret i det. Uden den disciplin bliver eksperimenter til evige projekter, der aldrig rigtig fejler, men heller aldrig rigtig lykkes.

Det skyldes ofte, at dem, der driver projekterne i store organisationer, ikke har reel startup-erfaring. Det er typisk dygtige folk fra organisationen, der sættes til at være ansvarlige — men reelt succesrige entreprenører er en sjælden race og svære at få adgang til. Nogle gange handler det om innovatørens dilemma: man prioriterer reelt ikke innovation, fordi man har nok i den forretning, man allerede har, og de bedste kompetencer sjældent bliver frigivet til at drive noget nyt. Det kan blive starten på enden, fordi virksomheden ikke formår at flytte sig hurtigt nok — læs mere i artiklen Bestyrelser skal se forandringen, før den rammer regnskabet.

Hvor analogien holder op

En stor virksomhed er ikke, og skal ikke være, en startup. Den har medarbejdere, kunder, leverandører og forpligtelser, en startup ikke har. Risikotolerancen er en anden, og det skal den være. At forsøge at genskabe startup-kaos i en organisation med tusindvis af medarbejdere er ikke agilt — det er uansvarligt.

Det, der kan importeres, er ikke tempoet i sig selv. Det er disciplinen bag det: klare hypoteser, hurtige tests i afgrænset skala, og modet til at lukke noget ned, når det ikke virker.

Hvad jeg har lært af at stå i begge lejre

Jeg har bygget virksomheder fra bunden, hvor ressourceknaphed var en dagligdags realitet, og jeg har siddet i bestyrelser, hvor spørgsmålet i stedet var, hvordan man bevarer den skarphed, når ressourcerne ikke længere er en begrænsning. Svaret er sjældent mere proces. Det er færre, bedre afgrænsede eksperimenter — med et ærligt svar klar, før man går i gang, på hvad der skal til, for at man stopper.

En bestyrelse, der ønsker mere startup-energi i organisationen, bør derfor ikke spørge "hvordan bliver vi hurtigere overalt." Den bør spørge: "hvor har vi projekter, der aldrig får lov at fejle — og hvad ville det kræve at give dem lov?"

— David Hald