Der findes en udbredt antagelse om, at en bestyrelse enten er passiv og distanceret, eller aktiv og dermed en risiko for at blande sig i den daglige ledelse. Jeg mener, det er en falsk modsætning. Den mest værdifulde bestyrelsesrolle, jeg kender, er hverken passiv eller operativ. Den er tæt — uden at overtage.

Hvad "tæt" faktisk betyder

Jeg arbejder tæt, konstruktivt og udfordrende med CEO'er — især om de beslutninger, hvor der ikke findes et facit i bestyrelsesmaterialet. Det handler om retning, prioritering og de svære opkald, hvor en ekstern, erfaren sparringspartner kan gøre en reel forskel. Det er noget andet end at godkende kvartalstal fire gange om året.

Men tæt sparring er ikke det samme som at overtage direktionens ansvar. Jeg arbejder tæt med CEO og den øvrige bestyrelse om retning, prioritering og de svære beslutninger — uden at overtage direktionens ansvar for eksekvering. Den sondring lyder simpel. I praksis kræver den disciplin fra begge sider af bordet. Jeg tror, en del af forklaringen er min egen erfaring som CEO, hvor jeg selv skulle stå til ansvar over for en bestyrelse.

Hvor grænsen typisk overskrides

Det sker sjældent som en bevidst beslutning. Det sker gradvist: en bestyrelse, der begynder at godkende ansættelser under et bestemt niveau. Et bestyrelsesmedlem, der kontakter medarbejdere direkte uden om CEO'en. En diskussion om strategi, der ender med at diktere den konkrete eksekvering i stedet for at sætte retningen og lade ledelsen udføre den.

Ingen af de ting er nødvendigvis illoyale eller ondsindede. De er ofte et udtryk for engagement, der ikke har fundet sin rette kanal. Men resultatet er det samme: en direktion, der mister ejerskab, og en bestyrelse, der påtager sig et ansvar, den ikke skal bære.

Hvad jeg har lært af at genopbygge bestyrelser

I mit arbejde med at professionalisere ejerledede selskaber — herunder rekruttering af nye CEO'er og opbygning af nye bestyrelser — er den vigtigste lektie, at governance ikke er en begrænsning på engagementet. Det er rammen, der gør engagementet værdifuldt i stedet for forstyrrende. En bestyrelse, der er tæt på forretningen, men tydelig om, hvor grænsen går, er langt mere værd for en CEO end en bestyrelse, der enten er fraværende eller overstyrende.

Den aktive bestyrelse er ikke en skygge-direktion. Den er en direktions bedste sparringspartner — netop fordi den ved, hvornår den skal stille spørgsmålet, og hvornår den skal lade svaret være CEO'ens.

— David Hald